Siete Decisiones en una Transformación Digital

Una transformación digital exitosa requiere tomar decisiones. Así es como los CEO exitosos guían la reinvención de sus negocios.
Ser el CEO de una gran organización que enfrenta una disrupción digital parece como ser un jugador en una mesa de ruleta. Sabes que necesitas hacer apuestas para ganar, pero no tienes idea de dónde poner tus fichas.
Por supuesto, las transformaciones digitales no son juegos de azar. Pero sí requieren compromisos grandes y audaces en medio de la incertidumbre para reinventar el negocio en lugar de solo mejorarlo.
Muchas de las iniciativas digitales que las grandes organizaciones tradicionales ya han intentado hasta la fecha han tendido a operar al margen del negocio. Los laboratorios o aplicaciones de innovación pueden ser útiles para el aprendizaje e incluso pueden proporcionar un impulso a la organización. Mientras tanto, el negocio heredado permanece un su lugar, en gran parte imperturbable.
Sin una transformación del núcleo (la propuesta de valor, las personas, los procesos y las tecnologías que son el alma de la organización), cualquier iniciativa digital es probable que se una solución a corto plazo. La organización heredada inevitablemente ejercerá una atracción gravitacional que impulse una reversión a las prácticas establecidas. La reinvención de un negocio es, por su naturaleza, audaz. Pero una cosa es ser audaz; otra cosa es ser cuidadosamente audaz. Una reinvención digital requiere que el CEO tome decisiones difíciles, que implican intercambios difíciles que es tentador ignorar, diferir o apresurarse. Sin embargo, saber qué decisiones priorizar y cómo implementarlas puede marcarla diferencia entre un esfuerzo de transformación exitoso y uno que lucha.
Estas decisiones ocurren en las cuatro fases de un programa de transformación digital exitoso:

• Descubrir la ambición para el negocio en función de dónde está migrando el valor.
• Diseñar un programa de transformación dirigido a viajes rentables de los clientes.
• Entregar el cambio a través de un ecosistema de socios.
• Eliminar el riesgo del proceso de transformación para maximizar las posibilidades de éxito.

En cada una de estas áreas, el CEO tiene muchas cosas que hacer, desde modelar un nuevo comportamiento hasta impulsar un cambio en la cultura y ejecutar la estrategia. Pero este artículo se centra en algunas de las grandes decisiones que los CEO deben tomar y cómo pueden llevarlas a cabo. Según nuestra experiencia con docenas de transformaciones digitales, creemos que estas siete decisiones son las más importantes.

Pocas decisiones son más importantes que elegir la dirección del negocio. Si bien la naturaleza casi existencial de esta decisión puede parecer abrumadora, la mayoría de las organizaciones tradicionales no tienen otra opción, ya que se enfrentan a disrupciones que pueden amenazar su viabilidad a largo plazo.
Los datos y el análisis, así como un marco disciplinado para pensar en las opciones, proporcionan una estructura útil para tomar la decisión. Como punto de partida, recomendamos una revisión cuidadosa del mercado y los negocios basada en esos incondicionales de análisis económico, oferta y demanda. Es importante que cualquier análisis sea dinámico y prospectivo, basado en la comprensión de cómo la tecnología digital podría conducir a cambios en el futuro.
Casi todas las innovaciones digitales notables que hemos visto se han basado en el uso de conectividad y datos para transformar la experiencia del cliente o para remodelar los productos y servicios permitiendo a los clientes interactuar con ellos de nuevas maneras. Esa es una buena base para pensar en las posibilidades. Las organizaciones tradicionales también pueden buscar enfoques utilizados por los innovadores digitales, tanto dentro como fuera de sus sectores, para estimular el pensamiento fresco.
Si bien el análisis es crucial, no sustituye a la imaginación. C.S. Lewis llamó a la imaginación “el órgano del significado”, y los CEOs deben aprovecharlo. Un enfoque podría ser imaginar cómo la industria funcionaría si se digitalizara completamente. A menudo, se necesita un salto creativo para identificar cómo la organización podría servir a los clientes de nuevas maneras a lo largo de todo su viaje. Hemos encontrado que las hackatones de 24 horas con líderes de alto rango son una forma muy efectiva de romper viejos pensamientos y alentar a los ejecutivos a adoptar formas completamente nuevas de hacer las cosas.
General Electric (GE) es un ejemplo de una organización tradicional que imaginó cómo su industria evolucionaría y actuaría en respuesta. El CEO Jeff Immelt señaló que “el 15 por ciento o el 20 por ciento de la valoración S&P 500 son existencias de consumidores de Internet que no existían hace 15 o 20 años. Las empresas de consumo no tenían nada de eso … Si miras 10 o 15 años … ese mismo valor se creará en la industria del Internet”. En base a esta información, GE lanzó GE Digital, un grupo de software y analítica que trabaja en estrecha colaboración con todas las unidades de negocios de la organización y con Predix, una marca de plataforma digital que invita a los desarrolladores a crear nuevas aplicaciones utilizando los datos de GE.

Un programa que ofrecerá el grado necesario de transformación no es algo que los CEOs puedan delegar; deben liderar la carga ellos mismos.
Algunos CEOs, como Daniel Gilbert, cofundador de Quicken Loans, sirven como la cara pública del programa de transformación digital de la organización. Gilbert fue el evangelista principal de la Iniciativa Rocket Mortage de Quicken, promocionándola como el “momento del iPhone de la industria hipotecaria”.
Los CEOs, sin embargo, no pueden hacer esto solos. Al igual que el director de una orquesta, el CEO proporciona visión y dirección continua. Pero un grupo de otros líderes de alto nivel necesita impulsar el esfuerzo día a día. Por lo tanto, una decisión clave para el CEO es la selección de los miembros de la orquesta, en función de las habilidades necesarias para ser armonioso y efectivo.
Un criterio para la inclusión, naturalmente, tiene que ser la habilidad y el conocimiento de lo digital. Es por eso que algunos CEOs recurren a un Director Digital (CDO). Designar a un CDO es la respuesta correcta para muchas organizaciones, pero es solo una parte de la solución.
Esta decisión debe extenderse a la creación del equipo de personas adecuado para impulsar el cambio. Dado que lo digital afecta a casi todos los aspectos del negocio y requiere un nivel de coordinación sin precedentes en toda la organización, cualquier grupo de liderazgo debe incluir ejecutivos de múltiples funciones. Si bien puede ser importante contar con personas visionarias e inspiradoras, el equipo también necesitará ejecutivos respetados con un profundo conocimiento de la mecánica del negocio, así como experiencia en la gestión del cambio. Además, el CEO debe seleccionar líderes que encarnen y reenvíen los valores clave de una cultura digital: centrado en el cliente, una mentalidad colaborativa y una tolerancia al riesgo.
Este equipo de liderazgo no necesita ser grande. De hecho, puede ser bastante pequeño, siempre y cuando sus miembros y las personas que trabajan con ellos tengan las habilidades necesarias. En Starbucks, por ejemplo, Howard Schultz hizo que el CIO y el CDO guiaran un esfuerzo de digitalización de una década que ha impulsado la adopción generalizada de pagos móviles en tiendas de América del Norte, junto con el programa de fidelización de clientes de la empresa. En una empresa energética europea, fue el Director de Operaciones (COO), el Director de Marketing (CMO) y el Director de Ventas (CSO) quienes lideraron el encargo.

Cualquier esfuerzo de cambio requiere una comunicación activa de la visión y una explicación de por qué es necesario. Por esta razón, el CEO necesita decidir no solo qué decir sino también cómo – y cuánto tiempo – comunicarse.
Un enfoque es pensar en el programa de cambio como un producto y promocionarlo. Cuando Angela Ahrendts asumió el cargo de CEO de Burberry, lanzó una audaz campaña de Art of the Trench y un movimiento agresivo hacia lo digital, lo que señaló su alto nivel de ambición y rejuveneció a la organización. A principios de 2014, Ralph Hamers, CEO de ING Group, anunció su visión de la organización, llamada Think Forward, Act Now. Su objetivo era ofrecer una experiencia diferenciada al cliente a través de una innovación más rápida y un mejor uso de la analítica. A finales de 2016, Hamers actualizó la visión con Accelerating Think Forward, que se centró en la banca móvil.
Es crucial decidir cuándo comunicarse y con quién. El CEO debe centrarse primero en ganarse a los influencers, tanto dentro como fuera de la organización, y luego propagar el cambio a sus redes. Los CEO también deben adoptar una mentalidad de campaña. Esto significa entregar mensajes claros, en una cadencia constante, utilizando todos los formatos y canales relevantes. Es un programa influyente, por lo que los mensajes deben adaptarse a cada audiencia, desde los empleados hasta la junta de accionistas.
Una orientación audaz a largo plazo, bien comunicada a todas las partes interesadas clave, puede ser un contrapeso crucial contra las presiones para alcanzar objetivos financieros a corto plazo una vez que comience el programa de transformación.

Las nuevas organizaciones pueden desafiar a las organizaciones tradicionales porque existe un ecosistema de recursos relativamente baratos y abundantes, desde tecnologías hasta plataformas y proveedores. Esto ha sido una bendición para los atacantes diruptivos, pero las organizaciones tradicionales también pueden usar los mismos recursos.
Los CEOs necesitan averiguar qué capacidades, habilidades y tecnologías están disponibles en el ecosistema complementan y respaldan las ambiciones estratégicas de sus negocios. Cuánto confiar en estas relaciones y cómo estructurarlas también son decisiones cruciales. Hacerlos requiere una idea clara de cómo proteger los activos más valiosos de la organización, como las relaciones con los clientes o los datos.
Michael Busch, CEO de Thalia, la librería líder de Alemania, evaluó sistemáticamente toda la cadena de suministro antes de lanzar la oferta de libros digitales de su organización. Creó una red de alianzas con otros minoristas de libros que se asoció con Deutsche Telekom, que proporcionó la tecnología y la red troncal de distribución digital. Sin embargo, no hizo ningún acuerdo que separara a Thalia de sus clientes, lo que vie como su valor central.
Durante la última década, BBVA Compass, un banco español con una creciente presencia mundial, se ha transformado agresivamente en una organización digital. En 2016, lanzó un API Marketplace, que permite a las start-ups crear aplicaciones que interactúen con los sistemas back-end de BBVA. Este acuerdo canaliza la energía y la creatividad de los empresarios al tiempo que garantiza que BBVA mantenga una posición de liderazgo dentro del ecosistema.

Como el boxeador Mike Tyson dijo una vez, haciéndose eco de Joe Louis: “Todos tienen un plan hasta que los golpean en la boca”. No importa qué tan bien esté diseñado un esfuerzo de transformación, habrá sorpresas y desarrollos imprevistos. Para lidiar con esta realidad, el CEO y el equipo superior deben decidir sobre las reglas de gobierno y escalamiento para permitir correcciones inevitables del curso de acción.
Se deben planificar visitas frecuentes, al menos una vez por semana, con líderes de alto nivel para evaluar si el esfuerzo de digitalización está en curso e instituir cambios si no es así. Eso suena a mucho, pero dedicar incluso una hora a la semana a un programa que transforma la organización es solo del 1 al 2 por ciento del tiempo de un CEO. El desafío es reservar este tiempo y cumplirlo.
Para respaldar este enfoque, el CEO necesita un tablero desarrollado para seguir el progreso en iniciativas clave que reflejen las ambiciones de la transformación. Una transformación digital es un esfuerzo a largo plazo y, como resultado, los criterios que se centran en el corto plazo, como el ROI, pueden ser engañosos. Las métricas no tradicionales que evalúan la adopción digital, como los nuevos registros en canales digitales o niveles de interacción digital, son mejores indicadores del progreso de una transformación digital.

La palanca clave que los CEO y los equipos senior tienen para impulsar una transformación digital es la asignación de recursos. No se trata solo de asegurarse de que los recursos lleguen a los lugares correctos, una decisión que los CEOs ya toman como parte de su trabajo diario. Con una transformación digital, el CEO necesita decidir cuál debería ser el proceso de asignación y a qué ritmo debería funcionar.
Nuestra investigación muestra que aumentar el cociente digital de una organización, o DQ, requiere una asignación específica de los gastos de capital y operativos. El CEO y el equipo superior deben actuar como capitalistas de riesgo siguiendo de cerca el progreso de una iniciativa digital, desconectando los proyectos que están por debajo de las expectativas e invirtiendo más en aquellos que funcionan bien.
Esto requiere acelerar los procesos de presupuestación, que en las grandes organizaciones tienden a seguir ciclos anuales. Durante una transformación digital, el presupuesto debe pasar de ciclo anuales a trimestrales o incluso mensuales.
Tener éxito con una transformación digital a menudo requiere recortar presupuestos para operaciones heredadas. En medio de su esfuerzo de transformación, un gran banco se dio cuenta de que incluso después de realizar inversiones masivas en digital, las sucursales aún representaban el 90 por ciento de sus gastos operativos, y que del 70 al 80 por ciento de las transacciones realizadas en sucursales podían ejecutarse digitalmente. En respuesta, cambiaron casi todo el gasto de capital futuro a digital, cerraron varias sucursales y lanzaron un programa para migrar a los clientes que dependían de sucursales para servicios de rutina a cajeros automáticos o canales web/móviles.

Más del 70 por ciento de los programas de transformación fracasan. Si bien las decisiones cubiertas en este artículo contribuyen en gran medida a mejorar las probabilidades, la pérdida de impulso puede deshacer incluso los mejores esfuerzos de transformación. Para evitar esa posibilidad, los CEO debe decidir cuidadosamente cómo secuenciar la transformación para obtener ganancias rápidas que generen beneficios y reduzcan los costos, adicionales que luego se pueden reinvertir. Un e-tailer, por ejemplo, desbloqueó US$ 300 millones en solo cinco meses al priorizar iniciativas con la recuperación más rápida. Eso se convirtió en más de US$ 800 millones en un año gracias al impulso de la temprana ganancia inesperada.
La secuencia efectiva requiere criterios claro para evaluar el beneficio potencial de varias partes de la iniciativa de transformación. Estos deben incluir una evaluación rigurosa de los beneficios proyectados, el tiempo necesario para capturarlos, las dependencias, las inversiones requeridas y el impacto en el viaje de transformación general. La secuenciación con miras al efecto acumulativo también es necesaria, por lo que el negocio se construye hacia un todo digital coherente en lugar de una mezcla de programas poco relacionados, que pueden socavar los beneficios finales de la escala.
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Lo digital es el desafío decisivo para la generación actual de CEOs. Y las decisiones que tomen determinarán si sus negocios prosperan o desaparecen.