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Gestión del Desarrollo de Negocios con Lean Startup
Adquiere las buenas prácticas para desarrollar un negocio Sostenible y Rentable
1.
Los desarrolladores e ingenieros de productos no tienen contacto directo con los clientes
Los departamentos de ventas y servicio al cliente están especializados en resolver los problemas de los clientes con soluciones listas para usar de la manera más eficiente. Proponer un experimento para una solución incierta que podría funcionar no se ajusta a la descripción de su trabajo y tendrá un efecto negativo en su evaluación de desempeño. Los ingenieros y el desarrollo de productos, a su vez, esperan que estos departamentos les proporcionen información sobre los clientes para diseñar productos y servicios más relevantes.
Práctica recomendada:
Reúne a un gerente de proyecto interno con un representante de ventas y evalúalos como un equipo como lo hacen las organizaciones ágiles.
2.
Necesidad de inversión y retorno en la misma unidad de negocio
Los gerentes tienen sus propios KPI y objetivos de crecimiento. Si el Gerente X decide invertir en un programa de innovación (por ejemplo, acelerador de innovación) para crear nuevas fuentes de ingresos disruptivas para su unidad de negocio; las ideas se crearán en torno a esos objetivos. Ahora imagina que uno de los equipos de aceleración se da cuenta de que debe alejarse del alcance original para mantener una idea viable relevante para la empresa en su conjunto. Pocos gerentes permitirán que el equipo pivote de manera que otra unidad de negocios se lleve todos los ingresos.
Práctica recomendada 1:
Financia proyectos inciertos con un fondo interdepartamental (por ejemplo, por la oficina de CEO) para maximizar las posibilidades de pivote (y el valor potencial para la empresa).
Práctica recomendada 2:
Ejecuta un acelerador corporativo (múltiples unidades de negocios) además de los aceleradores encabezados por una unidad de negocios.
3.
Gobierno construido para ralentizar (o matar) nuevas iniciativas
En primer lugar, los procesos y las pautas estrictas hacen que las mejores prácticas sean repetibles, lo cual es perfecto para mejoras incrementales del negocio y para llevar a cabo un negocio diario. En segundo lugar, evita que las nuevas iniciativas disruptivas lleguen a quienes tienen el poder de implementar estas últimas. Imagina tener 7 niveles de gestión entre un empleado con una idea brillante y el director que necesita asignar el presupuesto para que esto suceda. Cada gerente dará forma a la idea de acuerdo con diferentes KPI y preferencias personales. Todos los factores interesantes y diferenciadores, que hacen que la idea sea brillante, desaparecerán cuando se puede tomar una decisión de implementación.
Práctica recomendada 1:
En el Comité de Innovación, todos los empleados tienen un presupuesto para experimentos que se puede utilizar sin hacer preguntas.
Práctica recomendada 2:
Crear desvíos para proyectos de innovación que permitan a los intraemprendedores presentar sus resultados y llamar a la acción directamente a los tomadores de decisiones clave, a menudo la alta dirección.
4.
Aceptar un costo hundido se siente como un fallo total
Matar proyectos es algo valiente tanto para los gerentes como para los equipos de proyectos. ¿Por qué? En primer lugar, transforma todas las inversiones del proyecto en costos. En segundo lugar, todas las personas involucradas tendrán que aceptar que fallaron y abandonar el proyecto. Por último, es un desafío saber cuándo un equipo hizo todo lo posible para que un proyecto funcionara.
Práctica recomendada 1:
Lean Startup utiliza pruebas basadas en pruebas para comprobar si un proyecto puede funcionar o no. Muchos equipos que ingresan a nuestros a los programas de aceleración corporativa están trabajando en proyectos que agotan el dinero sin fin, a menudo mantenidos con vida gracias a la política interna. El uso de principios de Lean Startup en un entorno seguro es una manera perfecta de eliminar o definir los primeros pasos implementables para el proyecto.
Práctica recomendada 2:
Reducir el gobierno para las solicitudes presupuestarias de los equipos de innovación, aumentar el número de rondas presupuestarias y disminuir el presupuesto asignado. Esto aumentará el tiempo de comercialización, reducirá el riesgo de perder una gran inversión y la administración tendrá más posibilidades de reevaluar (por ejemplo, eliminar un proyecto si es necesario).
Práctica recomendada 3:
Intenta analizar el dinero que se ahorra por no continuar al finalizar un proyecto. Sentir lástima por usted mismo por haber invertido en un proyecto cancelado debería ser algo del pasado si deseas crear nuevas fuentes de ingresos.
5.
ROI (o Período de Recuperación) visto como un KPI de la empresa para las inversiones
Todo el mundo sabe que los proyectos inciertos necesitan más tiempo para alcanzar su tiempo de recuperación. La mayoría de los proyectos (90%) ni siquiera alcanzan el punto de equilibrio. Sin embargo, si lo hacen, es probable que el ROI sea múltiplo de sus “frutos maduros”.
Práctica recomendada:
Echa un vistazo a la contabilidad de la innovación y ve cómo medir las prácticas de innovación en diferentes niveles.
6.
No hay presupuesto si no está asignado a entregables claros
Esta estrategia de inversión ha sido excelente para implementaciones de TI pesadas, pero no funciona para proyectos sin un resultado claro todavía. El impulso por el control y el rendimiento a corto plazo (a menudo impulsado por los accionistas) hace que sea imposible que los proyectos inciertos cambien de dirección cuando sea necesario. Esto aumenta las posibilidades de fracaso y asesinato prematuro del proyecto.
Práctica recomendada 1:
El departamento de marketing otorga un porcentaje de su presupuesto para desafiar su forma de trabajar hacia los mismos objetivos. Este porcentaje puede verse como una regla general para los presupuestos de experimentos y la inversión de tiempo. Disminuirá los costos a largo plazo.
Práctica recomendada 2:
El startup tiene un ciclo de 3 meses para realinear el presupuesto con los entregables.
Práctica recomendada 3:
Asignar una parte de tu propia asignación presupuestaria a iniciativas innovadoras. El objetivo es permitir y motivar a los intraemprendedores a probar nuevas ideas y lanzarlas desde la base de la empresa, y no al revés. Es una excelente manera de imponer una cultura de innovación en la empresa.
7.
“Tenemos una reputación que proteger”
No me malinterpretes aquí. ¡Se necesitan decenios para construir una buena reputación en la empresa y debe protegerse! Lo que quiero abordar es cómo los gerentes de riesgo y los departamentos de comunicación corporativa señalan cualquier tipo de experimento con los clientes involucrados. El problema principal es la diferencia tanto en la mentalidad como en la comprensión del contexto de los experimentos de tipo Lean Startup. Tanto el gestor de riesgos como el intraemprendedor deberán encontrarse en el medio.
Práctica recomendada 1:
Enmarcar el contexto de los experimentos y los servicios inmaduros es clave. A menudo, las empresas prelanzan productos en comunidades beta (un grupo de clientes que quieren probar nuevos productos, buscar errores y dar su opinión). El lanzamiento Beta (o incluso Alfa) debería estar por todas partes.
Práctica recomendada 2:
Los intraemprendedores pueden utilizar el principio de “responsabilidad máxima” cuando piden permiso para ejecutar un experimento con un cliente. Es la cantidad máxima de riesgo monetario vinculado a un experimento Los gestores de riesgos que conocen este concepto también pueden sugerir formas de reducir la responsabilidad máxima, en lugar de decir “NO” a cualquier experimento con un riesgo superior a X.
8.
Mantener las ideas “geniales” internamente para proteger la ventaja del primero en el mercado
Lo que escuchamos en cada segunda sesión de innovación: “Educaremos al mercado, como lo hizo Apple en 2007 cuando lanzaron el primer teléfono inteligente”. Bueno, es bueno ser desafiado como facilitador de innovación, pero enfrentemos los hechos: a principios de los 90, IBM lanzó Simon Personal Communicator. Además de llamar, el dispositivo pudo enviar y recibir faxes y correos electrónicos. IBM no tuvo éxito, pero ¿no parece eso un teléfono inteligente? Los productos más exitosos lanzados por las grandes empresas son una copia inteligente de lo que están haciendo otros. Esta copia está al menos inspirada en lo que están haciendo otros.
Práctica recomendada 1:
No consideres la copia inteligente como un “robo”; velo como inspirado por otros. Cuanto más copias lo que funciona; mejor será tu oferta.
Práctica recomendada 2:
Aprovecha tus activos actuales y se abierto sobre tus nuevos desarrollos. Si otra empresa parece ser mejor o más rápida para lanzar la misma oferta, es mejor que lo sepas antes de ir con todo incluido.
Práctica recomendada 3:
No creas que ser un líder del mercado significa que debes intentar educar al mercado. El mercado se educará a sí mismo cuando agregues suficiente valor.
9.
“Crear soluciones innovadoras es siempre para el alto nivel”
… y “La innovación es solo para nuevos proyectos” son citas que escuchamos cuando tenemos un taller de innovación con profesionales no innovadores. Bueno, si realmente quieres ser innovador, es mejor que empieces a experimentar en proyectos existentes. Empieza poco a poco y crea una cultura de probar nuevas formas que cuestionen el statu quo.
Práctica recomendada 1:
Inicia un programa para apoyar a todos los empleados con iniciativas diarias para respaldar la innovación y el pensamiento creativo.
Práctica recomendada 2:
Organiza reuniones quincenales para abordar nuevos temas en clases magistrales abiertas de amplio alcance.
Para concluir, implementar Lean Startup en una empresa es una iniciativa desafiante y emocionante de desarrollar. Las multinacionales están diseñadas para maximizar la eficiencia y los gerentes limitan el riesgo y siguen su instinto. Además de eso, el libro Lean Startup es uno de esos libros que se ven bien en tu estante sin leerlo. Esto da como resultado que muchas personas usen palabras de moda de innovación sin practicar lo que predican. Así que solo queda un camino por recorrer: define los desafíos que se aplican a tu organización y comienza a probar nuevas formas de desarrollar el pensamiento Lean Startup.
Este artículo se basó en el blog de Board of Innovation en su artículo “The 9 biggest challenges for corporates to implement lean startup”.
