Transformación Digital: Cinco fallas de las organizaciones

Si estamos trabajando tan arduamente en la Transformación Digital, ¿Dónde están los resultados? Fíjate si caes en alguna de las siguientes fallas.
Después de años de trabajo en la Transformación Digital, los ejecutivos se enfrentan a una realidad sombría: sólo 5 por ciento de las iniciativas de Transformación Digital alcanzan o superan las expectativas, de acuerdo a una investigación de Bain & Company. ¿Qué estamos haciendo mal? Según nuestra investigación, las organizaciones fallan en cinco factores fundamentales:

Hace casi dos décadas, la industria de la música lanzó su considerable peso contra el servicio de música Napster y logró cerrarlo. Posteriormente, volvieron a los viejos tiempos de la venta de CDs por 20 euros, cuando los compradores sólo querían 1 o 2 canciones del álbum. Todos sabemos lo que sucedió: Apple apareció desde fuera de la industria para capturar la mayor parte del valor del mercado.
Lo que la industria de la música no había entendido era que Napster había desencadenado una disrupción clave: la desagregación de canciones de álbumes. Al centrarse en el disruptor (Napster), las empresas tradicionales de la industria desviaron la atención de la disrupción (desagregación del contenido).
Esta falla se está repitiendo hoy. Netflix no mató a Blockbuster - los cargos por pagos atrasados y la selección limitada de videos lo hicieron. Uber no mató a los taxis - el acceso incómodo y el mal servicio lo hicieron. Airbnb no está matando a los hoteles - los altos costos y las experiencias impersonales sí lo son. Debes tomarse el tiempo para comprender completamente las disrupciones que ocurren en su industria y no quedarse demasiado estancado con los disruptores.

En teoría, no hay nada de malo en construir una estrategia digital. En la práctica, puede ser extremadamente peligroso por dos razones. En primer lugar, una estrategia digital pone demasiada atención en lo “digital” como objetivo, de modo que los principales beneficiarios se conviertan en consultores y proveedores de tecnologías. Las estrategias digitales a menudo desvían la atención de objetivos más importantes, tales como reducir costos, generar mayores ingresos, incrementar la satisfacción del cliente y otras medidas de rendimiento.

En segundo lugar, seguir una estrategia digital significa que tienes dos estrategias una digital y otra organizacional. En el mejor de los casos, esto es confuso. En el peor, es la destrucción del valor. Estrategias separadas inevitablemente conducen a la superposición y al conflicto.

Un enfoque mucho mejor sería el considerar cómo las herramientas y las tecnologías digitales pueden apoyar a una única estrategia organizacional. O mejor aún, ayudar a la estrategia existente a adaptarse a las condiciones cambiantes.

Sí, la disrupción digital existe, pero no es la única forma de disrupción que existe. Michas de las disrupciones continúan viniendo de fuentes tradicionales, como los cambios políticos, económicos y sociales. Este año, el Centro DBT en IMD lanzó un proyecto para adoptar un enfoque basado en datos para medir la disrupción en todas las industrias. Examinamos varios indicadores de la industria, incluidos los cambios en las ganancias, los ingresos y el precio de las acciones, los índices de concentración de la industria y la financiación del capital de riesgo. Nuestro objetivo fue ver lo que los datos podrían decirnos acerca de la disrupción.
Lo que encontramos fue sorprendente. Sí, hubo disrupciones en las industrias pesadas digitales, como las telecomunicaciones, los medios de comunicación, el comercio minorista y los servicios financieros. Sin embargo, la industria que había visto la mayor disrupción en los últimos siete años fue … la industria de la energía, seguida por los productos y servicios tecnológicos, y luego el transporte y la logística.
Desde el punto de vista de la gestión, no importa en qué forma se produce la disrupción. El impacto es similar. Por lo tanto, aunque los líderes todavía deben estar atentos a la disrupción digital, esto no significa que puedan pasar por alto formas más tradicionales de disrupción.

A menudo escuchamos que una organización está “digitalizando su cadena de suministro” o su “comercialización” o lo que sea. Estos proyectos para digitalizar silos normalmente terminan en decepción por un par de razones.
Primero, como el proverbial “pavimentando los caminos de las vacas”, tomar algo que es analógico y simplemente hacerlo digital a menudo perpetúa los problemas existentes. La transformación digital es una buena oportunidad para revisar, revisitar y rediseñar las formas existentes de trabajo en una organización.
Segundo, los silos son a menudo parte del problema, no la solución. Las herramientas y las tecnologías digitales pueden y deben funcionar a través de silos. De hecho, hemos encontrado una y otra vez que una transformación exitosa requiere en enfoque multifuncional. Por ejemplo, el comercio electrónico requiere una estrecha integración entre comunicaciones, TI, marketing y logística; todo lo cual requiere cierto grado de digitalización.

“Agilidad” es una palabra problemática. Tiene tantas definiciones e interpretaciones que se vuelve imposible de implementar. Pregunte a 10 personas “¿qué es la agilidad?” y es probable que obtengas al menos diez respuestas. Probablemente el uso más definido de agilidad se relacionado con formas ágiles de trabajo como Scrum, Kanban y similares.
Sin embargo, esta visión de la agilidad es demasiado estrecha para la mayoría de las organizaciones. Si bien los métodos de trabajo ágiles pueden contribuir a ideas más innovadores y a la finalización má rápida de proyectos, no es la solución a la agilidad organizacional, que es el objetivo final para la mayoría de las organizaciones. En un mundo que está cambiando de manera rápida e impredecible, la agilidad organizacional es primordial.
Sobre la base de nuestra investigación, la agilidad organizacional no es una sola cosa, sino que se componente de tres capacidades distintas, cada una de las cuales es crítica.

• Hiperconsciencia: una capacidad de detección avanzada para comprender realmente lo que sucede externamente (por ejemplo, nuevos competidores, tecnología o modelos de negocio) e internamente (qué está sucediendo exactamente dentro de su organización).
• Toma de decisiones informadas: toma de decisiones basadas en la evidencia – la mayoría de las organizaciones no son tan buenas como creen.
• Ejecución rápida: Poner esas decisiones en acción rápidamente. Esto crea nueva información que alimenta la hiperconsciencia.

Resumiendo, escuchamos a muchos ejecutivos que nos dicen que quieren “convertirse en una organización digital”. Este seguramente no es el caso. En su lugar, en lo que realmente deberían centrarse es en mejorar su rendimiento digitalizando y transformando su negocio existente. En otras palabras, convertirse en una versión mejor y más ágil de sí mismos con ayuda de lo digital.