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Si tu sistema Kanban no lleva a mejoras, una mayor calidad de productos, negocios y resultados en general, entonces debes abandonarlo.
En palabras de Masaaki Imai, conocido como el padre de Kaizen, Kanban debería conducir a la mejora diaria, la mejora de todos y la mejora en todas partes.
Es un proceso evolutivo que toma cada iteración como una nueva oportunidad de mejora.
De pie sobre los hombres de gigantes
Cuando David Anderson consideró qué principios integrar en Kanban para TI, miró a los líderes de la industria y a los creadores de cambios a lo largo de los años.
Una de esas personas fue Eliyahu M. Goldratt, conocido por su Teoría de las Restricciones.
El cambio y la mejora pueden ser desalentadoras, pero una de las fortalezas de Kanban es que no necesitas cambiar de inmediato, comienza exactamente desde donde estás: no cambies nada y simplemente observa.
A partir de la observación, puedes pasar a trabajar con los Cinco Pasos de Enfoque.
¿Cuáles son los Cinco Pasos de Enfoque?
“Cinco Pasos de Enfoque” suena un poco como una técnica antigua enseñada por un maestro zen a los niños del pueblo para transformarlos de débiles en héroes brillantes.
¡Y en muchos sentidos, los Cinco Pasos de Enfoque de la Teoría de las Restricciones pueden hacer eso por tu organización!
No requiere que realices cambios en tu proceso, solo observarlo.
Camina por la oficina o la planta de producción y reconoce la mayor limitación.
Si ayuda, cambia la palabra “restricción” por “cuello de botella”: está en el cuello de una botella, donde el flujo de líquido cambia drásticamente.
Los cuellos de botella son el punto de cambio de velocidad de un proceso: no coinciden con la capacidad de otras etapas del proceso.
Sabiendo que la velocidad a la que el cuello de botella completa el trabajo es la velocidad a la que se completa el trabajo de todo el sistema, debes decidir cómo suministrar mejor los materiales a la etapa lenta.
Debe hacerse a un ritmo que no abrume (para limitar los errores), pero al mismo tiempo, las tareas pendientes deben ponerse en cola, para que el equipo nunca se quede de brazos cruzados.
El flujo de trabajo, así como las políticas que lo guían, deben sincronizarse con el paso más lento del proceso para que se eviten más impedimentos, o al menos se minimicen.
Después de que el flujo de trabajo se haya subordinado a la restricción identificada correctamente, debería mejorar.
Si no es así, puede significar que has ajustado el proceso a un cuello de botella incorrecto y debes volver a intentarlo.
Pero si has subordinado todo a la restricción correcta y las cosas no mejoraron, entonces podría significar que el problema está en otra parte.
Para mejorar el flujo a través del nivel de cuello de botella, deberás fortalecer el escenario invirtiendo en mejores herramientas/hardware o contratando a más personas para trabajar allí.
Necesitas monitorear el proceso.
Por lo general, se identificará otro cuello de botella y simplemente deberías repetir los pasos 2 a 5 para resolverlo.
El modelo Cinco Pasos de Enfoque permitirá mejorar el rendimiento del sistema con cada iteración.
Eliminando desperdicios
La eliminación de desperdicios, o “Muda” en japonés, es otro modelo de mejora en Kanban.
Si bien Kanban funciona al visualizar tu flujo de valor, este modelo analiza las actividades actuales del flujo de valor e identifica aquellas que no agregan valor directo al producto.
Esta puede ser una actividad desafiante, ya que, en algunas empresas, especialmente en las grandes, hay pasos de proceso que han existido durante tanto tiempo que las personas nunca cuestionan su propósito.
Ejemplo
Imagina una planta de producción, donde un paso del proceso es el registro de entrada y salida de los empleados. Si bien este puede ser crucial para que la empresa controle los costos y pague a los empleados, al cliente no le importa este aspecto del trabajo. El cliente solo está interesado en recibir el producto correcto a tiempo, por lo que considera que esta actividad es innecesaria.
En Lean, las actividades que no aportan ningún valor real se consideran desperdicios y, como líder, debes distinguir entre desperdicios necesarios e innecesarios.
Identificar y reducir las actividades que no están directamente relacionadas con la producción de un producto de calidad traerá mejoras.
Reduciendo la variación
Puedes pensar que Kanban se trata de mejorar la velocidad y el rendimiento y que hará cualquier cosa para lograrlo, pero estarías equivocado.
El próximo modelo de mejora se basa en el trabajo de W. Edwards Deming, consultor de gestión e ingeniero estadounidense en la década de 1950.
Deming tuvo tanto éxito que lo llevaron en avión a Japón, donde las industrias locales incorporaron mucho de su pensamiento en sus prácticas.
Comprender la variación es crucial para que una empresa puede operar sin problemas.
Por lo tanto, si bien mejorar la velocidad a lo largo del flujo del proceso puede sonar excelente, debe hacerse sin crear demasiada variación.
La previsibilidad y un enfoque mesurado y sostenido deben ser imperativos sobre la velocidad del proceso.
Deming argumentó que la confianza del cliente se gana cuando un servicio es confiable y predecible.
Debes utilizar el control de procesos estadísticos para estudiar la variación y actuar sobre los datos que proporciona.
Ejemplo
En una empresa de producción, que normalmente entrega 2 artículos grandes y 4 artículos pequeños a la semana, el gerente de piso debe establecer el límite WIP de manera que prohíba comenzar a trabajar en un tercer producto grande hasta que se terminen los 2 artículos grandes y los 4 pequeños. La razón es: si el equipo debía seguir trabajando en artículos grandes antes de entregar los pequeños, y llegó un pedido de artículos pequeños, la producción del tercer artículo grade tendría que detenerse a mitad de camino, lo que causa un nuevo conjunto de problemas de propio, como una línea de producción bloqueada, procesos a medio hacer que quizás no se les permitió pausar por razones tecnológicas, etc. La variación reduce la productividad y reduce la previsibilidad del proceso, lo que perjudica a tu empresa.
Puedes seguir fácilmente el efecto que tus esfuerzos de reducción de variación tienen en el proceso observando los tiempos de entrega y de ciclo, el flujo acumulativo y midiendo el rendimiento.
Asegúrate de tomar nota de cuánto tiempo pasan los elementos en las etapas inactivas de “espera”, ya que ahí es donde tienden a estar las mayores oportunidades de mejora de la mayoría de los procesos.
¿Cómo utilizar el Ciclo de Deming?
Alineado con el pensamiento de reducción de variaciones está el ciclo Planificar Hacer Comprobar Actuar de Deming.
También se alinea perfectamente con la noción Kanban de mejora continua.
A través de su enfoque metódico de la acción, el Ciclo PHCA ayuda a mantener sostenible tu proceso, junto con los cambios que propongas dentro de él.
El liderazgo decide lo que se debe hacer para lograr la mejora y luego se lo comunica al equipo.
Deming enfatiza que, idealmente, todos los involucrados deberían estar incluidos en el proceso de mejora.
Aquí se ejecuta el plan.
Perfectamente en línea con la implementación de políticas y procedimientos explícitos, asesorados por practicantes de Kanban.
Toma los pasos tangibles que se discutieron durante la planificación y ejecútalos.
Las acciones se evalúan y el liderazgo decide si se han acercado a sus objetivos.
Se relaciona con la gestión y medición de flujo de Kanban.
Los datos recopilados aquí impulsarán la siguiente etapa.
No debe confundirse con “ejecutar”, ya que se encuentra en la etapa Hacer.
Actuar se refiere a evaluar si los cambios realizados fueron fructíferos y, de no ser así, significa que se pueden eliminar, modificar o mejorar.
En ese caso, significa comenzar de nuevo la etapa de planificación.
El Ciclo Deming ha tenido una gran influencia en la práctica de Kata de Mejora de Procesos en Toyota, donde el liderazgo entrena a los empleados para comprender y resolver sus desafíos, y luego avanzar hacia su próximo objetivo.
Todos estos modelos: la teoría de las restricciones, la eliminación de desperdicios de Lean y el ciclo de Deming muestran que lograr la mejora continua se trata de pequeños pasos.
Fomentar una cultura de mejora a través del liderazgo descentralizado
Si bien los líderes deben aplicar una gran parte de los métodos antes mencionados, de arriba hacia abajo, es importante tener en cuenta que también debes generar una cultura de proceso entre el equipo.
Parte de eso es aprender a compartir y delegar responsabilidades a otros.
¡Las personas no pueden cambiar los procesos que no controlar ni tienen una visión completa!
Debido a que Kanban hace que el proceso sea visible para todos, los miembros del equipo pueden opinar sobre cómo se realiza el trabajo y cómo creen que podrían hacerse mejor o más fácilmente.
Este artículo se basó en el blog de kanban tool en su artículo “Recognize Improvement Opportunities”.
