La Transformación Digital puede ser Riesgosa

Ya sea que estés digitalizando el modelo operativo de tu organización o lanzando un nuevo servicio en línea, seamos realistas: la transformación digital es difícil. Las investigaciones muestran que las organizaciones que abordan estos cambios tienen menos del 30% de probabilidades de éxito. Eso es una cantidad abrumadora de fracasos.

Las transformaciones digitales requieren demasiado tiempo, energía y recursos para sean exitosas. Imagina implementar una migración masiva de tu sistema de gestión de contenido, por ejemplo, solo para descubrir que no interactúa bien con otros programas esenciales que usa.

Afortunadamente, hay formas de tomar medidas inteligentes y mitigar los riesgos cuando se trata de la transformación digital. Los profesionales de riesgo y privacidad de la firma de contabilidad, consultoría y tecnología Crowe compartieron su experiencia.

Para empezar, las organizaciones deben tener cuidado de aceptar cada nueva idea presentada por los líderes.

Pero, ¿es viable toda idea radiante y brillante?

Una forma de asegurarse de no caer es establecer un proceso para examinar las iniciativas potenciales. En Crowe, cuando los clientes quieren hablar sobre una idea para la innovación, Czerwinski utiliza un proceso de admisión estructurado para examinar todos los entresijos.

“Cuando revisamos el riesgo de una iniciativa o proyecto propuesto, hacemos muchas preguntas, incluidas preguntas sobre los tipos de datos, sistemas y controles. El objetivo es indicar el valor clave que la transformación digital busca brindar, junto con los riesgos asociados con la idea”, dijo.

Cuando una nueva idea cumple con los criterios iniciales, ¿qué sigue? Trazar y comunicar un camino claro a seguir.

El mantra de negocios “la cultura se come la estrategia en el desayuno” se aplica de manera diferente cuando se habla de transformación digital, dijo Pam Hrubey, directora general de servicios de consultoría en Crowe. Por ejemplo, una empresa de bienes duraderos con sede en Estados Unidos adquirió empresas en todo el mundo. La empresa necesitaba actualizar los equipos y optimizar los procesos de TI, pero eligió comenzar la transformación intentando alinear las culturas entre la empresa matriz y las empresas en el extranjero. Su proceso inicial generó descontento entre los trabajadores internacionales que terminaron sintiéndose como forasteros porque no se les hizo conscientes de que el objetivo era sincronizar tecnología y procesos.

Las organizaciones también deben comprender que una transformación afecta a toda la organización y puede incluir partes interesadas de todos los departamentos.

“Muchas personas diferentes en la organización deben unirse para hacerlo bien”, dijo Czerwinski.

Es por eso que sugiere nombrar a un orquestador, una persona a cargo de coordinar los esfuerzos de transformación digital. El orquestador no necesita ser una persona de la misma organización. Crowe a menudo se incorpora para aportar una perspectiva cuando las organizaciones están creando dichos programas, así como para proporcionar apoyo diario.

“La mayor parte de nuestro trabajo es asesorar a nuestros clientes sobre dónde otros han fracasado o tenido éxito”, dijo Czerwinski.

Un problema común al que se enfrentan las organizaciones cuando se someten a una transformación digital es que la nueva tecnología no se integra con la tecnología existente.

Czerwinski recordó a un cliente de servicios financieros que acababa de implementar una nueva tecnología que creía que transformaría su negocio. La tecnología tenía una interfaz brillante y muchas promesas. Pero resultó ser “un proceso de un millón de cortes de papel”, porque requirió mucha más intervención manual y manipulación entre bastidores de lo previsto.

Es por eso que muchas organizaciones ahora están contratando especialistas en TI llamados arquitectos empresariales que se aseguran de que los sistemas hablen y funcionen entre sí.

Otro riesgo es la ciberseguridad. Ninguna organización quiere enviar ese correo electrónico a los clientes que revela que sus datos se han visto comprometidos. Tampoco quieren hacer un uso inadecuado de los datos personales de los consumidores.

El primer paso es hacer un inventario de dónde residen los datos personales en toda la organización, dijo Hrubey. A continuación, es fundamental examinar los documentos de consentimiento para comprender qué datos personales pueden y no pueden usarse para diversos fines, como el marketing.

Hrubey citó un ejemplo de una empresa de medicamentos genéricos que había crecido enormemente a través de una serie de adquisiciones. Los datos flotaban por todas partes. La empresa se sometió a una iniciativa para recopilar todos sus datos confidenciales en dos “lagos de datos”: uno que contenía datos que los consumidores había dato permiso para usar con fines de marketing y otro que contenía datos que la empresa anonimizó.

La empresa pronto descubrió que no necesitaba datos personales identificables para sus estrategias de marketing, por lo que comenzó a anonimizar todos sus datos. Eso condujo a ahorros de costos universales, mejores protecciones para el consumidos y, en última instancia, un departamento de marketing más eficiente y efectivo.

A menudo, también, dijo Czerwinski, las grandes organizaciones subcontratan sus esfuerzos de transformación digital a empresas más pequeñas, poniendo los datos confidenciales en manos de un proveedor externo. Las organizaciones deben asegurarse de que sus proveedores puedan cumplir con sus expectativas internas de seguridad de datos a pesar de su tamaño, advirtió.

“Es inevitable que necesites asociarte con otras organizaciones para lograr una verdadera transformación digital rápidamente. Solo asegúrate de que esas organizaciones compartan tus estándares de calidad y control, incluso si son muy pequeñas”, dijo.

Está claro que cualquier esfuerzo de transformación digital conlleva un riesgo inherente. Pero al crear estrategias, asegurar a las personas adecuadas para el trabajo y estar abierto al descubrimiento, puedes hacer que ese riesgo se sienta como un paso más en el proceso.

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